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      禮儀培訓

      如何正確理解管理的定義
      發布時間:2012-03-16 瀏覽:次 字體大小[ ]

           管理是我們生活中使用最為頻繁的一個詞匯,但是對于管理的理解實際上是非;靵y的,甚至存在著令人很無奈的誤解。我們都知道,管理實際上是人、物、事三者的辯證關系,一樣的人和一樣的事結合,交給不同的人去管理,結果會得出不同的事來,我們談管理,就是確保人與物結合透過管理得到最有效的事。
          管理的通用定義是:通過人員及其他機構內的資源而達到共同目標的工作過程。我們可以從以下五個方面去理解:
      第一、管理是決策制定者
          我采用管理是決策的制定者這樣一個說法,是想說明管理的確在決定很多事情。但這種說法的真正涵義卻在于我們要確認管理到底要決策什么?很多管理者一直認為管理是非常重要的,管理決定一切,管理所作的一切決定都是最重要的。如果真是這樣來理解管理,就是大錯特錯了。
          管理所作的決策,就是讓下屬明白什么是重要的。除此以外,管理不需要做任何決策。從這個意義上說,管理只是一些細節。我們常?吹狡髽I的管理者每日忙于決定他們認為重要的問題,但是對于下屬應該做什么,對于每一個崗位應該做什么卻從來不作分析,不作安排,所以我們感受到的事實是,每一個員工都是憑著自己對于這份工作的理解,憑著自己對于企業的熱情和責任在工作,出現的工作結果就很難符合標準。去年最流行的一本書叫做《執行力》,可是我相信即使大家充滿熱情的去看書,企業的執行力仍然不會有什么改變,原因在于員工根本不知道什么是該正確執行的事情,怎么會有執行力呢?管理真的不是重要的,重要的是經營。
      第二、管理是一門學問
          管理是一門學問,就意味著管理是有規律可循的,我們所要做的就是要符合管理的規律。對于管理科學中的所有構成部分都是規律的總結,比如營銷管理中的“4P”,財務管理中的“現金流”,生產作業管理中的“作業流程”,供應鏈管理中的“成本、品質、交貨”,戰略管理中的“高差異、低成本、專門化”等等都是管理的規律。在管理的規律中,我認為有這樣幾個是非常重要的:1.管理只對績效負責;2.在管理體系中人與人并不是平等;3.管理不談對錯,管理只是面對事實,解決問題。我把這三條作為管理的基本規律,是因為我們在管理中常常犯錯誤,就是忘記了管理這三條基本的規律,我們經常滿足于管理,但是沒有關心管理是否產生了績效,我們常常強調人在組織和管理中的重要性,但是忘了每一個人在組織中所承擔的責任不同,所處的崗位不同,所擁有的資源不同,因為人與人是不平等的。企業組織中可以追求公平但是不能夠追求平等,管理概念與法律觀念不是一個范疇,在法律面前人與人是平等的,但是在管理面前人與人不平等。管理更加不能夠用對錯來評價。以對錯論管理,就會導致人們關心管理本身,而忽略了管理所要實現的目標,我們評價管理的唯一標準是績效,看管理是否有助于解決問題,因此我堅持管理不談對錯,管理只是面對事實,解決問題。杰克?韋爾奇堅持接班人一定要在GE內部產生,而HP則堅持新的CEO要空降兵,我們能夠說選拔接班人的方法,是GE的對還是HP的對嗎?績效的結果是這兩家公司在兩位新的CEO帶領下依然保持世界領先的地位。
      第三、管理是一個過程
          我喜歡管理是一個過程這樣的理解,這樣我們能夠知道管理如何操作。管理是一個過程可以從流程的角度來描述,但是我在這里想從另外一個角度解釋,管理是一個過程就是說表現管理就要做活動。以日本管理為例,日本最著名的是品質管理,而品質管理的獲得來源于日本的現場管理,日本的現場管理就是“5S”的活動。“5S”的活動讓現場管理成為可以操作的現實,從而得到日本的品質。中國的企業很多都進行ISO9000的認證工作,但是我們的產品品質還是無法與日本的比較,很多人認為是中國人的習慣不好,但是為什么我們無法養成好的管理習慣。如果我們也向日本企業一樣,進入現場就進行“5S”活動,我們也可以得到一樣的品質。管理的思想,管理的制度和管理的規定都展示在你的管理活動中,不會安排和設計管理活動就無法得到管理的結果。韓國三星這幾年的飛速發展令人驚嘆,如果我們看到三星的董事長李健熙在三星開展的“從我做起,除了妻兒,一切換新”的徹底改變之舉,你就可以知道三星為什么可以與GE、SONY并肩齊趨,沒有徹底的變革活動,不可能有三星今天矚目的成就。“從零開始,全員下崗”是HP“世紀整合”成功所在。當2001年9月4日HP“女強人”卡莉?菲奧里納向全世界宣布HP計劃與康柏合并時,全世界都驚呆了,因為這將是全球IT產業有史以來規模最大的一場合并:設計的資金規模達到800億美元,人員多達十幾萬人,合作項目僅中國區就多達1,000多個!在2002年5月8日正式啟動,很多人持冷眼旁觀的態度。然而,一年后,整合后的新HP交出了一份出人意料的成績單。新HP不僅順利完成了對于康柏的整合,而且在經濟低迷、恐怖襲擊、戰爭陰云的籠罩下依然拿出漂亮的財務業績。
          人們在欣賞并驚訝于“世紀整合”的成功時,也在尋找其成功背后的機理,其中一個最明顯的因素是HP內部對“從零開始,全員下崗”的貫徹,也就是將原有組織結構和人員崗位全部廢除,完全根據新HP對業務市場的預測,進而決定銷售目標,再進行組織結構設計,最后再決定適當人選。沒有“從零開始,全員下崗”的活動,就沒有新HP“世紀整合”的輝煌。
      第四、衡量管理水平的唯一標準是能否讓個人目標與組織目標合而為一
          很多人用各種標準來評價管理水平,比如管理人員的知識結構、使用的管理工具、、管理經驗、專家等等。但是,評價管理水準高低的標準其實只有一個,就是是否能夠透過管理,讓組織里每一個人的個人目標與組織發展的目標合而為一。在管理中,人們都感覺到一個問題:有能力的員工常常會不受組織目標的約束,更為可怕的情況是這些有能力的員工會背離組織的目標。在管理中一個最常見的爭論是如何看待“忠誠”。我比較喜歡杰克?韋爾奇對“忠誠”的定義:“我的關于忠誠的概念不再是對于企業實體付出時間,然后被保護在一種與務本世界隔離的狀態下。忠誠是那些希望與外部世界斗爭并取得勝利的人們之間的一種默契。”這個定義讓我們知道,忠誠的衡量應該是員工對于組織目標的貢獻而非其他。我們理解的忠誠更多的是對于企業的感情,很多中國企業的老板之所以把員工對公司感情上的忠誠看得這么重,其根本的原因是管理水平不夠。老板們知道自己有價的資源和能力有限,所以只能夠靠無價的情感來彌補。結果只能是留住那些需要情感滿足的員工,卻留不住需要能力發揮得到滿足的員工,這樣的企業根本無法求發展。一個好的管理是能夠在任何時間都能夠了解個人的目標,都能夠讓組織的目標代表個人的目標。
      第五、管理就是讓一線的員工得到資源并可運用資源
          管理需要資源,而且對于管理的資源而言,最重要的是人力資源和財力資源。一個老板對我說,他不明白為什么下屬做不好,雖然他已經很大程度地授權了,除了人事和財務的權力,其他的權力他都給了下屬。我笑著說,其實你什么權都沒給下屬,因為除了人事和財務的權力,其他的權力對于管理來說都是次要的,管理的資源首先是這兩個權力。這一點我相信所有人都會同意,但這不是我要說的關鍵,管理的關鍵是要讓一線員工得到資源并有權力運用這些資源。在管理的架構中,管理者因為處在結構的上層,因此擁有了資源和資源的分配權,但是越處于上層的管理人員,就離顧客越遠。而處于與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及資源運用的權力。我在青島一間五星級的酒店“海景花園酒店”終于看到中國企業也能夠像我這樣理解管理,在海景花園酒店,每一個員工都可以調用資源滿足顧客的要求,不管你是一個保安,還是一個客房服務員,只要是為解決顧客的問題,你就有權調動酒店的資源,包括讓你的上司為你服務。這樣的管理才是真正的管理,但是很可惜的是我能夠看到這樣的企業非常少。


       

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